稲盛和夫の実学
倒産したJAL（日本航空）を再生した京セラ創業経営者の稲盛和夫氏は、「あなた方は、今の状態では八百屋さんも経営できない。」と赴任の最初に言った。また、「経営は一部の経営トップのみが行うのではなく、全社員が関わって行うべきだ」という言葉も残している。
稲盛和夫氏が会計を自分で学び、「人間として正しいことを追求していく」という稲盛経営哲学をベースに「会計の原則」を確立できたことが、会社を堅実に発展させられた要因であると言う。
会計屋からは出てこない発想と原則は、例えば、京セラの減価償却は法定耐用年数によらない。設備の物理的、経済的寿命から判断して「自主耐用年数」を定めて行っている。具体的には、製造設備の耐用年数は税法で定められた年数の半分とし大幅に短縮している。当然に、税金を払ってでも経済価値に見合う償却手続きを原則としている。
クレイトン・M・クリステンセン教授は、「理論は状況に応じて賢明な選択するためのツールだ」「理論は何かを経験する前に、事前に起きることを説明してくれる」という言葉を残している。
What？ 理論だけで解決できないことは多い。
パーキンソン教授によると、『１つの議案の議論に要する時間は、その議案にかかわる金額に反比例する』と言う。
①原子炉建設 ②従業員の自転車置き場建設 ③会議のお茶菓子代 ①２分30秒 ②45分 ③1時間45分 ③は情報収集のため次回に持ち越しの議案となる
Why？ 巨額の資金取引を理解できるヒトには2種類ある 金持ちか否か 問題なのは、巨額の資金をお金として実感を感じられるどうか
何千円の交通費、数万円の接待費等のチェックは厳しいが、億円単位投資の失敗の責任はうやむやになってしまう。何億円の損という実感がないからである。
パーキンソン × アメーバ
関係者の嘆き 経営者はちょっとした損には厳しいのに、大きな損には寛容だ！ 業績が大赤字なのに、社員は全然危機感がない そのわけは、ピンとこないからない
どうすればいいか？ 会社のビジョン、会社の戦略、会社の業績への危機感 凡人、俗人にも実感できるようにすることが重要 赤字 ＝ 給料を下げる 最高益 ＝ 特別賞与を出す
アメーバの本質 本質はお金の問題ではない 自分がこの会社でどうしたいか充実した姿をイメージできるか 経営者が社員と将来像を共有できているかどうか
1998年頃に読んだ。会計だけでなく、技術だけもない。そこには、人間という全ての経営資源を扱う複雑怪奇な資源が横たわっている。半装置半労働集約の業界で管理をする立場には大きな衝撃を頂いた。
